임원이 된다는 것

김혜영 지음

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2020.3.27. 초판 1쇄 발행

 

안녕하세요, 벨라입니다^^

오늘 소개해드릴 책은 <임원이 된다는 것>입니다.

도서관 신간 코너를 어슬렁 거리다가 이 제목이 눈에 띄었는데요

내용이 무척 궁금해서 얼른 목차를 훑어보았습니다.

오- 재밌겠는데 ㅎㅎ

 

 

 

 

 

임원이 누구인지, 어떤 삶을 사는지, 수백 명의 성공을 관통하는 역량이 무엇인지 궁금하다면

혹은 좋은 임원이 되기를 꿈꾸는 직원이라면

숙독을 권한다는 작가의 머리말을 지나..

 

 

 

 

 

 

 

뒤표지도 한번 쓰윽.

 

내가 몸 담고 있는 조직에서

상하좌우를 보는 생각의 확장과

방향성을 제시하는 꿀팁을 담았네요.

 

 

 

 

 

 

책의 내용을 간단히 정리해 보았습니다.

책의 강 속에서 한 바가지 퍼올린 것이니 내용이 더 궁금하다면

밑줄 팍팍 쳐가며 일독하시길~^^

 

 

 

 

 

 

 ㅣ회사에 없는 지식을 찾아라!

    학습 민첩성 Learnning Agility의 힘

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임원들은 어떤 지식을 필요로 할까? 바로 회사에 없는 지식이다.

임원은 회사의 현황과 주요 데이터를 이미 꿰뚫고 있다. 실시간 보고가 업데이트되기 때문이다.

임원은 회사 밖에 존재하는 지식을 우리 사업에 적용할 연결고리를 찾아야 한다.

 

회사에 없는 지식을 쌓기 위해서는 학습 민첩성을 가져야 한다. 최근 들어 조직을 이야기할 때 결코 빠지지 않는 개념이 애자일 Agile이다. 애자일은 '민첩한', '재빠른'이라는 뜻으로, 오래전부터 소프트웨어 개발 과정에 주로 활용되었지만 요즘은 경영에서 다시금 회자되고 있다. 조직을 둘러싼 모든 것이 너무도 빠르게 변화하기 때문이다. 

 

새로운 상황, 직무 앞에서 빠르게 학습하고 새로운 스킬을 유연하게 적용하는 임원, 이들은 성과를 창출하고 회사에서 인정받는다. 반면 도태된 임원들은 예전의 지식과 과거의 성공 경험을 끊임없이 재활용하며 답습하는 데 그쳤다. 이 개념이 바로 학습 민첩성이다. 학습 민첩성을 갖추었는지 여부가 임원의 핵심 역량이 되는 시대다.

임원이기에 학습해야 하는 것이 아니다. 학습하는 사람이었기에 임원이 된 것이다.

 

 

 

 

 

ㅣ운전자 지식Chauffeur's Knowledge은 금물, 전문적 경험을 쌓아라

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운전자 지식은 여기저기서 들은 내용만으로 아는 척을 하는 가짜 지식이다. 분야에 대한 고민 없이 흉내만 내는 것을 말한다. 운전자 지식으로 무장한 전문가는 곳곳에 존재한다. 그는 나일 수도, 내 주위의 누군가일 수도 있다. 운전자 지식을 갖춘 사람들을 구별하는 방법은 그에게 질문을 던지는 것이다. 잘 알지 못하는 것을 묻는 질문에 진짜 전문가는 "그 부분은 잘 모른다"라고 솔직하게 말하는 반면, 운전자 지식을 가진 사람은 무지를 앎으로 포장하기 위해 엄청나게 많은 말들을 쏟아낸다. 리더는 무능할수록 공격적이라는 것과 같은 맥락이다.

 

조직에서 승승장구하다 운전자 지식으로 망신당하지 않으려면 전문적인 경험이 필요하다. 한 사람의 전문성을 쌓는 과정에서 경험이 중요한 이유는 두 가지다. 

첫째, 경험은 절차적 지식을 쌓게 한다. 운전자 지식을 가진 사람은 직접 경험하지 않았기에 'Why'를 설명할 수 없다.

둘째, 경험의 폭이 넓으면 비구조화된 문제를 해결하는 데 도움이 된다. 경험은 조직의 문제를 해결할 때의 한계가 무엇인지, 무엇을 해야 하고 하지 말아야 하는지에 대한 정보를 제공한다. 다양한 사례를 접하면 경험적 지식이 된다.

 

조직 내에서 내게 주어지는 역할이 버거울 때, 새로운 변화를 거부하고 싶을 때마다 정주영 회장의 이 질문을 떠올리자. "해봤어?" 해보지 않은 사람은 운전자 지식 안에 머물러 있을 뿐이다.

 

 

 

 

 

ㅣ경력의 3단계, IPA를 활용하라

   제너럴이냐 스페셜이냐

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성공한 임원들의 커리어는 크게 3단계로 구분된다.

1단계는 스페셜리스트가 되는 단계이다. 대개 처음 맡은 업무가 스페셜리스트로서 발을 딛는 첫 관문이다. 처음 맡은 업무가 자신의 적성에 맞지 않는다면 빠른 태세 전환이 필요하다. 사람들은 너무 좋은데 일 때문에 회사 가기 싫어를 외친다면 재빨리 인사팀의 문을 두드려야 한다. 미래를 생각한다면 다른 곳에 배치되는 편이 낫다. 직원은 성과로 실적을 쌓아야 한다. 경력 기술서에 열 가지 이상의 성과를 기술할 수 있다면 충분히 깊게 파고든 것이다.

 

2단계는 제너럴리스트로 넓게 뻗어가는 단계다. 이 단계에서는 인접한 업무 분야를 일관성 있게 두루 거친다. 인사담당자와의 면담에서도 내 커리어의 방향성을 피력할 필요가 있다. 다양한 사람, 제도, 상황을 겪으면서 자연스레 학습하는 과정이다. 여러 직무를 경험하면서 직장생활에서 통용되는 공통적인 기술이 몸에 스며들게 준비해야 한다. 

 

3단계는 높이 올라가는 단계다. 여기서 사업 리더로 성장한다. 이때는 외부인맥과 다양한 경험에서 오는 힘이 중요하다. 리더의 내부인맥은 자칫하면 파벌싸움으로 변질 위험이 크다. 외부 인맥은 문제 해결에 건설적인 조언과 도움을 준다. 다양한 경험을 통해 굳어진 암묵지도 경영에 도움이 된다.

 

중요한 것은 1~2단계에 있을 때 3단계를 대비해야 한다는 것이다. 리더로서 필요한 역량 우선순위를 점검해야 한다.

연구방법론인 IPA(Importance-Performance Analysis)를 적용하는 방법이 있다. X축은 중요도, Y축은 현재 수준으로 설정하고 4분면 그래프를 만든다. 업무를 수행할 때, 앞으로의 커리어에 필요한 역량들을 쭉 나열한 후 그래프의 4분면 위에 배치해보는 것이다. 중요도는 높으나, 현재 수준은 낮은 역량을 우선적으로 개발하면 된다.

 

 

 

 

 

ㅣ평판은 객관적 성취 데이터보다 더 중요하다

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워런 버핏은 "좋은 평판을 쌓는 데는 20년이 걸리고 그 평판을 무너뜨리는 데는 5분이면 족하다"고 했다. 철학자 발타사르 그라시안은 이렇게 말했다. "평판은 눈에 보이지 않는 날개를 갖고 있다. 생각하지도 못한 곳까지 날아간다."

오늘날은 평판이 곧 스펙이 되는 사회다. 경력자들이 가장 민감하게 생각하는 관문이 그 사람에 대한 평판 조회, 레퍼런스 체크다. 조직의 별이 되느냐를 결정하는 인사 세션에서 늘 중요시되는 것이 평판이다. 

좋은 평판을 가지 사람은 더 능력 있고 믿을 만한 사람으로 인지되어 높은 지위를 얻는다.

 

좋은 평판을 만드는 세 가지 방법

1. 전문성

반드시 자신의 분야 전문가가 되어야 한다. 그저 성품만 좋은 사람은 조직에 필요하지 않다.

2. 일관된 태도

감정이 자신의 태도가 되지 않도록 관리해야 한다. 언행일치.

3. 온라인에서의 평판 관리

온라인에서의 족적을 관리해야 한다. 틈틈이 구글 검색창에 자신의 휴대폰 번호, 이메일 계정, 소속과 이름을 검색할 필요가 있다. 과거에 달았던 악플이 있다면 당황하지 말고 조용히 정리하자. SNS 관리도.

 

 

 

 

 

ㅣ존재감을 높여주는 반전 매력의 힘

   반전 메시지를 설계하라

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임원이 되기 위해 '일 잘하는 능력'은 기본이다. 일 잘하는 사람은 차고 넘쳐나니까 기업은 일 잘하는 사람 중에서 핵심인재라는 옥석을 고르기 위해 고심한다. One of them 속에서 어떻게 내 존재를 각인시킬 수 있을까?

필요한 것은 바로 '의외성'이다. 기존의 생각이나 예측 가능한 선을 벗어나야 한다. 의외성, 반전 매력 있는 사람이 상대방의 뇌리를 가장 먼저 점유한다. 반전 매력으로 어필하는 것은 상대방의 머릿속에 자리 잡은 도식을 깨는 행위이다. '이 사람은 이럴 것이다'는 관념을 부수는 것이다. 예측 가능한 사람에게는 호기심이 생기지 않는다. 면접관들은 말한다. 모범생 인상착의로 모범답안만을 읊는 '예측 가능한' 지원자에게는 그다지 구미가 당기지 않는다고. 큰 조직에서 임원 타이틀을 쥐는 것도 다르지 않다. 인사 자력서에 보이는 스펙 말고, 옆 팀장도 가진 여러 줄의 프로젝트 이력 말고, 나만의 존재감을 각인시킬 한 방이 필요하다. 인간적인 호기심을 불러일으키는 것은 의외성, 반전 매력이다.

자신의 외모, 남이 보는 이미지, 자신의 직무를 객관적으로 바라보고 반전 이미지를 설계하는 것, 타인에게 존재를 각인시키기에 쉬운 전략이다.

 

 

 

 

 

ㅣ'스트레스, 번아웃, 희생 증후군', 개나 줘버립시다

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직장인과 스트레스는 떼려야 뗄 수 없다. 직장인이 스트레스, 번아웃에 빠지는 이유는 성과에 매몰되었기 때문이다. '희생 증후군'을 경계해야 한다. 조직에서 권력 스트레스는 필연적이다. 희생 증후군은 스트레스를 벗어나고자 개인적 희생을 감내하고 고군분투하지만, 상황은 계속 나빠지기만 하는 현상이다.

 

직장 생활이, 업무가, 인간관계가 로그잼* 상태가 되는 경우가 많다면 내려놓아야 한다. 인상의 로그잼 상태를 해소하고 복잡한 문제들이 유유히 풀리게 하려면 딴짓이 답이다. 휴식과 여백이 있어야 생각과 감정이 해소된다. 

 

*로그잼Logjam현상: 캐나다 벌목현장. 수많은 통나무를 한 번에 강으로 떠나보내려고 하면 서로 뒤엉켜 병목 상태가 되어 떠내려가지 못하는 상태.

 

 

 

 

ㅣ3M과 GE 그리고 빌게이츠를 최고로 만든 디로딩 효과

   디로딩하는 자, 리더가 되리라

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디로딩Deloading을 하는 사람들이 리더가 되는 이유는 생산성이 높기 때문이다. 낯선 것들과의 융합, 통섭이 강조되는 4차 산업혁명 시대에는 더더욱 그렇다. 다양한 경험과 정보를 융합하는 능력, 이를 위해서는 수많은 정보의 인풋과 업무에서의 이탈이 허용되어야 한다. 잠깐의 이탈이 심신의 안정을 가져오고, 집중력 향상으로 이어진다.

3M은 창의성 향상을 위해 '15% Free'룰을 통해 업무 시간 중 15%는 직무를 떠나 자유로이 개인 프로젝트를 할 수 있게 보장한다. GE는 'Unstructured Time'을 운영하며 업무와 무관한 생각을 할 수 있도록 했고, 넷플릭스도 원하는 만큼 휴가를 쓸 수 있는 무제한 휴가제를 운영한다. 구글에서 가장 인기 있는 교육 프로그램도 명상하며 자신을 돌아보는 'SIY Search Inside Yourself자기성찰'로 알려져 있다.

간단한 일기쓰기, 산책하기, 잠깐 명상하기, 시에스타(낮잠) 등 나만의 디로딩 시간을 만들어보자.

 

 

 

 

 

ㅣ과거의 성공 경험을 버려야 하는 이유

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누구라도 성공했던 경험을 반복하고 싶은 유혹은 뿌리치기 힘들다. 성공한 리더일수록 그렇다. 그러나 이것은 앞으로 마주하는 문제들을 동일한 방법으로 해결하면 풀린다는 착각을 만든다. 이른바 '성공 함정'에 빠지는 것이다.

과거의 경험을 잊어야 하는 이유는 두 가지다. 가장 큰 이유는 혁신하고 바꾸려는 의지가 약해지기 때문이다. 변화하지 않고 동일한 방법만을 답습하려는 의지가 생기며, 정작 현실은 바뀌었는데 방법을 바꿀 생각은 하지 못한다.

두 번째 이유는 성공 경험에 대한 기억이 정확하지 않기 때문이다. 우리 뇌는 긍정적인 사례만 선택적으로 편집하고 기억한다. 임원의 머릿속에 든 '내가 왕년에 말이야~'와 같은 성공경험은 정확한 기억이 아니다. 좋은 것만 선택적으로 남긴 변질된 기억이다.

 

 

 

 

 

ㅣ내 안의 경험 흔적을 지우는 임원

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좋은 임원은 내 안에 깊이 자리한 경험 흔적을 과감히 지운다. 바로 '외부인 관점outsider perspectives'을 이용하는 것이다. 임원은 내부 사정을 잘 알기에 더더욱 경험에 갇힌다. 성공한 임원일수록 경로 의존성이 강해진다. 남의 이야기는 듣지 않고 귀를 막는다. 이때 필요한 것이 외부인 관점이다. 

문제 해결이 필요할 때 진짜 외부인의 의견을 구하는 것이 방법이다. 주의할 점은 이해관계가 없는 외부인을 선정해야 하는 것과 외부인에게 답변을 한 방향으로 유도하는 질문을 삼가는 것이다.

 

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자신에게 적용할 만한 것을 찾으셨나요?

 

저는 학습의 민첩성을 가질 것과

외부인 관점으로 문제를 객관적으로 바라볼 것을 메모했네요.

이는 조직에서 뿐 아니라 일상에서도 충분히 적용 가능한 것입니다.

안주하지 않고 나를 발전시키는 것,

변화하는 시대에 맞게 나를 변화시키는 것,

이 책을 통해 힌트를 얻어가셨으면 좋겠습니다.

 

이 거북이처럼 쉬지 않고 묵묵히*^^*